Intervju z mag. Robertom Cugljem

13.05.2020

PREVIDNI OPTIMIZEM IN ZDRAVA AMBICIOZNOST

Kako se je največja rehabilitacijska inštitucija v Sloveniji odzvala na največjo zdravstveno krizo zadnjih desetletij in katere so vodstvene lekcije, ki bodo podpirale ambicioznost trajnostnega razvoja te inštitucije v svetu 'po'. V kot vedno prijetnem pogovoru s 'previdnim optimistom' mag. Robertom Cugljem, direktorjem Univerzitetnega rehabilitacijskega Inštituta Republike Slovenije – Soča o dolgoročnih investicijah v odnose, dividendah na zaupanje vodstvu v težkih časih in trajnostnih razvojnih načrtih, ki v središče postavljajo služenje temeljnemu poslanstvu - rehabilitaciji pacientov. Pogovor z direktorjem in vodjem, ki verjame v holističen pristop k voditeljstvu in z odgovornostjo uporablja najmočnejše vodstveno orodje – komunikacijo.

 

Zdravje, kot vrednota in poslanstvo, je v času zdravstvene krize predstavljalo povezovalni element, ki nas je združil kot globalno družbo. Kakšen učinek je imela kriza na poslanstvo in vrednote URI Soča?

Rehabilitacija pacientov je temeljno poslanstvo URI Soča, ki se ne spreminja in je nekaj na kar tudi nobena kriza ne more vplivati. Naše vrednote, strategija, aktivnosti, odločitve in odnosi so podrejeni služenju temu poslanstvu. Kar je kriza okrepila, so vrednote po katerih živimo in delamo, in smo jih kot ekipa pripravili pred štirimi leti. Izjemno pozitivno je, da se je v tem času njihovo spoštovanje nadgradilo, nekatere pa so dobile nov pomen. Odgovornost se je nadgradila z vsemi omejitvami, ki jih je prinesla kriza, saj je le dosledno spoštovanje omogočilo uresničevanje našega poslanstva. Razumevanje vrednote inovativnosti pa se je moralo transformirati, saj ni bilo toliko časa za tehnološke inovacije, je pa bila ogromna potreba po inovativnosti. Izkušnje, učenje in lekcije trenutnega obdobja bodo služile kot pomembna usmeritev s katero se že kmalu odpravljamo v načrtovanje novega cikla vizije in razvojne strategije.

Kar je s stališča vodenja pomembno je, da vrednot ni, če jih dnevno ne živimo. V tej krizi se je pokazal njihov izjemen pomen pri komuniciranju, ko je bilo to oteženo. Z večino sodelavcev je bila namreč mogoča le ne-osebna komunikacija, pri tem sta bili pomembni orodji elektronska pošta in notranji kanali komuniciranja.  Posebno pozornost je bilo potrebno posvečati komuniciranju z ljudmi, ki  v vmesnem času niso bili fizično prisotni v službi oz. so bili na čakanju. In pri tem so nam bile vrednote v veliko oporo.

Ključno pri vsem pa je razumevanje vodij, da se vrednot ne da zasnovati, zgraditi in postaviti iz danes na jutri. Lakmusov papir uspeha našega pristopa h grajenju vrednot je bila stopnja zaupanja, ki jo je bila deležna zožena vodstvena ekipa pri sprejemanju hitrih dnevnih odločitev in spoštovanje teh odločitev s strani zaposlenih v preteklih mesecih.

 

Katere so bistvene razlike med kriznim vodenjem v mirnih časih in vodenjem, ko organizacija doživi šok, torej, kriznim vodenjem? Kaj konkretno je ta transformacija vloge pomenila zate? 

Kar je krizno vodenje bistveno ločilo od vodenja v mirnih časih v naši organizaciji je bila hitrost sprejemanja odločitev. Eden od ukrepov, s katerimi smo se tega lotili, je bila zasnova bolj agilnega procesa odločanja, kar smo storili z zožanjem vodstvene ekipe. S stališča mojih prepričanj o vodenju me zdaj izjemno veseli, da se ta ekipa ponovno počasi razširja, saj verjamem v moč dialoga. Konkretno je ta transformacija zame pomenila, da sem v prakso prenesel vse vedenje o vodenju ter ugotovil, da zmorem in da sem ekipo do tega trenutka vodil na način, da smo se lahko hitro prilagodili novim razmeram. Celotno obdobje smo navkljub ogromno težkim odločitvam preživeli brez konfliktov in z ohranjanjem zaupanja. In to mi kot vodji daje zadovoljstvo in potrditev, da smo na pravi poti.

 

Kakšno podporo bodo tvoji sodelavci potrebovali po začetku sproščanja ukrepov?

V ponovnem odpiranju organizacij in sistemov, tukaj lahko govorim predvsem iz stališča naše organizacije, je med ljudmi prisotna negotovost in bo zato izjemno pomembno, da bodo zaposleni dobili pravilne informacije. Ljudje prihajajo nazaj s strahom. Predvsem tisti, ki v vmesnem obdobju niso bili vključeni v dogajanje, ker so delali od doma oz. so bili v rezervni enoti. V vmesnem času so se stvari spremenile, imamo nove oblike delovanja, novim razmeram prilagojena pravila. Vse to bo potrebno natančno razložiti in komunicirati, če želimo, da se bodo naši zaposleni dobro vključili nazaj v delovne procese. Pri tem bodo ključno vlogo odigrali vodje, ki bodo usmerjali ter osmišljali ta proces. Odgovornost vodstva pa je in bo, da zagotavljamo zaščitno opremo in s tem fizično varnost ter pripravljamo dnevno osvežene informacije, ki jih zaposleni potrebujejo za svoje delo ter s tem psihološko varnost.

Veseli me, da je z zadnjim valom sproščanja ukrepov v organizaciji zavel optimizem – zaposleni so se želeli vrniti na delo. To so dividende na organizacijsko kulturo, ki se je v organizaciji gradila merjeno v letih.

 

V jeseni 2019 smo imeli priložnost sodelovati s tabo v sklopu BB programa Voditeljstvo za nove poslovne realnosti, kjer je bil eden od glavnih poudarkov na razumevanju in uravnoteženju IQ (racionalne integlientnosti), EQ (emocionalne inteligenosti) in SQ (inteligenosti smisla) avtorice Marike Ronthy. Bo tak način razmišljanja bolj ali manj pomemben, ko se bo trenutna kriza prevesila v gospodarsko krizo?

Usklajenost treh vidikov vodstvene inteligence mi je bilo nekaj naravnega in samoumevnega, BB trening z Mariko Ronthy mi je pomagal osmisliti moj pristop še iz teoretičnega vidika. Kriza tega pri meni bistveno ne spreminja. Opažam pa, da je kriza v naši organizaciji, in nasploh zdravstvu, prinesla eksplozijo etike in moraleMoč vezi s pacientom se je še okrepila in zavzela prav zares že razsežnosti starševske skrbi. To želimo kot organizacija ohraniti in razvijati naprej. Bo pa pomembno nadoknaditi vso delo, ki med drugim spada pod racionalno inteligenost – upravljanje, administriranje in poročanje, ki smo ga nekoliko zanemarili zaradi prioritet na drugih področjih.

Zdravstveni sistem je zelo ranljiv. Kako zelo bodo pokazali naslednji meseci, ko se bodo odpravljale posledice ukrepov, ki smo jih sprejeli za zajezitev epidemije. In šele diagnostika obdobja, ki prihaja, bo pokazala stranske učinke upravljanja s krizo znotraj sistema v krizi.  Zato se bo vodenje procesov v organizaciji moralo prilagoditi, da naslovi vrzel, ki so jo povzročili ukrepi. Ti so pri nas v času krize povzročili okoli 60 % padec produktivnosti zaradi varnostnih zahtev pri vodenju procesov in obravnavah pacientov. Bistvenega preloma pa v samem temelju, na katerem upravljamo organizacijo, (še) ne bo. Bo pa se mogoče spremenil način na katerega zdaj razumemo katero od kategorij, ki jih spremljamo. In pri osmišljanju teh sprememb je vodjem v veliko oporo inteligenost smisla, ki bo najmočnejše orodje vodij. Razumem jo kot tisti vidik vodstvene inteligenosti, na katerem bi zavestno morali delati vsi voditelji.

 

Dejstvo je, da svet postaja vedno bolj kompleksen, ambivalenten, neenak ter soodvisen in nedavni dogodki so prikazali vso ranljivost tovrstnega sistema. Kako razumeš vlogo svoje organizacije pri skupnem, bolj trajnostnem družbenem razvoju? Kako se pri tem povezujete in sodelujete z organizacijami izven zdravstvenega sektorja?

V URI Soča se zavedamo pomena trajnostnega razvoja in načrtno vključujemo štiri dimenzije trajnosti v naše delovanje, t.j. družbeno, okoljsko, ekonomsko in finančno. Za uresničevanje družbene dimenzije posebno pozornost namenjamo našim ključnim deležnikom. V prihodnosti vidimo še več sodelovanja z invalidskimi društvi ter naraščanje deleža zaposlenih invalidov. Zaradi ranljivosti te skupine na trgu dela bo to v prihodnosti izjemnega pomena. Minimalni cilj je vzdrževati 8,5% zaposlenih invalidov in ga tudi povečevati. Naslednji pomemben vidik je enakopravna zastopanost moških in žensk na vodstvenih položajih v naši organizaciji. Ta je trenutno 50% v vodstveni ekipi. Okoljsko dimenzijo uresničujemo z načrtnim varčevanjem z energijo in odgovorno rabo obnovljivega vira energije podzemnih voda, ki se nahaja pod nami. Striktnemu ločevanju odpadkov namenjamo še več časa v trenutni situaciji, ko se je povečala količina zaščitne opreme pri našem delu. Ekonomski vidik merimo s ciljem omogočanja kvalitetnih zaposlitev znotraj organizacije, skozi odstotek nabave slovenske hrane in razvojem novih tehnologij, ki prispevajo k uresničevanju našega poslanstva. Trajnost na področju finančne vzdržnosti izkazujemo skozi ustvarjene prihranke v naši osnovni dejavnosti zaradi učinkovitih procesov organizacije dela in pa s prihranki, ki jih ustvarimo z zmanjševanjem stopnje fluktuacije zaposlenih. V URI Soča je trajnostno poslovanje prepleteno z vsemi elementi našega delovanja in temu načrtno sledimo. Za doseganje naše vizije, zagotavljanja slehernemu pacientu evropsko in svetovno primerljivo obravnavo, bo za nas pomembno še bolj intenzivno povezovanje čez sektorje in discipline. Sodelovanje z gospodarstvom in civilno družbo je in bo ostala pomembna razvojna aktivnost organizacije. Tudi tukaj so naše ambicije visoke.

 

ZAHVALA BB EKIPE 

Robertu se zahvaljujemo za intervju in se veselimo nadaljnjega so-ustvarjanja smernic individualnega in organizacijskega voditeljstva, ki bo tudi v svetu 'po' temeljil na vrednotah trajnostnega razvoja. Tudi zaradi takih vodij BB kot ekipa bolj optimistično zre v prihodnost.