Večerov intervju s Ksenijo in Andrejem

24.10.2016

Prišla ponižno, s spoštovanjem do zaposlenih

Večer, 22. 10. 2016, avtor: Srečko Klapš

Menedžer leta Andrej Božič, generalni direktor, in Ksenija Špiler Božič, svetovalka generalnega direktorja za kadre v Steklarni Hrastnik

Za vsakim uspešnim moškim stoji uspešna ženska, a v vajinem primeru sta v projekt Steklarne Hrastnik vstopila kot partnerja, vsak na svojem področju …

Andrej Božič: "Sedmo leto teče, odkar sva po najinem modelu najprej sanirala, kasneje pa upravljala vodenje Steklarne Hrastnik (poslej Steklarne, op. a.). Nekaj izkušenj nama je prišlo prav iz preteklosti, ko sem saniral papirnico Goričane po klasičnem principu; rezanje stroškov, odpovedovanje zunanjim dobaviteljem, skratka vse posekati, kar se da. Po dveh letih smo splavali, a me je to stalo zdravja, saj sem bil tik pred infarktom. Tako ni več šlo. Takrat sva začela pot osebne rasti in sva to, kar delava danes v Steklarni, že preizkusila v podjetju Iskra Ero (danes Hidria Perles, op. a.). Ksenija je prevzela kadrovsko funkcijo, lastnik se je strinjal tudi z ustanovitvijo lastne akademije. Procesi kadrovske in poslovne preobrazbe so takrat še bolj instinktivno stekli po enakih načelih, kot jih uporabljava danes. Res je, da sva si različna, sam kot menedžer vidim strukture, modele, strategijo, bodočnost … in sem bolj hiter pri odločanju. Ksenija je moj drugi pol, tako kot bron, ki je zlit iz dveh kovin."

Ksenija Špiler Božič: "Najino poslovno pot vidim kot sosledje naravnih dogodkov. Kot imamo ženske in moški v naravi svojo vlogo, sva to zlila skupaj. Če Andrej skrbi za poslovni del, jasno vizijo in strategijo ter nadzira stroške, jaz skrbim za kadrovski del. Za to, da je klima v podjetju prava, da lahko uresničimo cilje, da se zaposleni poistovetijo z vrednotami, ki smo si jih zastavili. Velika prednost je, da sva oba ekonomista, da tudi sama poznam jezik številk in lahko vzpostavim ravnovesje med številkami in odnosom do zaposlenih. Vnašam mehkobo v podjetje tako kot matere v družinah, skupaj z ekipo v kadrovski službi poskrbimo, da so naši zaposleni opremljeni z vsem, kar potrebujejo vsak dan v tovarni. Podprti z znanji, veščinami, da tudi osebnostno rastejo in da jim ne spodrsne, če pa jim, jim pomagamo ovire premagati skupaj."

V preteklosti ste delovali v papirnicah Goričane, Videm Krško, tudi v tujini pri Mondiju. Kaj menite o nadaljnji poti Palome pod slovaškim Eco-Investom?

Andrej Božič: "Recept je enostaven, domači ali tuji lastnik mora zagotoviti možnosti za to, da podjetje dobro deluje. To pomeni, da če je podjetje kapitalsko podhranjeno, če je bilo slabo vodeno, če so stroji zastareli, je naloga lastnika, da tako podjetje dokapitalizira ali pa ga proda. Ne poznam te transakcije in ne novega lastnika, ampak Paloma je odlična blagovna znamka za trge v krogu od 500 do 800 kilometrov. Tudi konkurenca dela, glede na to, da je novi lastnik strateški, bo zagotovo izkoristil tržni položaj in moč blagovne znamke. Tako kot se je to zgodilo v Steklarni Rogaška, kjer se je našel strateški lastnik, ki vlaga v proizvodnjo in dobro dela.

Enkrat je treba presekati s tako imenovanimi lastniki brez denarja, znanj in strategij, ki jim je sistem omogočil, da so nekaj ‘kupili‘ in nastavljali svoje ljudi, ko je treba v podjetje vlagati, pa so prekratki. Zame ni pomembna nacionalna barva kapitala, ampak da vsak lastnik, tuji ali domači, spoštuje našo zakonodajo, plačuje davke, odpira nova delovna mesta. Pomembno je tudi, ali bo iz Slovenije kupoval druga podjetja v regiji."

Omenili ste Steklarno Rogaška, sodelujete z njo?

Ksenija Špiler Božič: "V Rogaški imajo drugačen proizvodni program, a sodelujemo na kadrovskem področju, saj oboji potrebujemo steklarje. Skupaj smo začeli zopet sodelovati s steklarsko šolo. Šola ponovno vpisuje dijake, izobraževalne programe je prilagodila našim potrebam, tako da lahko razvijamo profile za obe steklarni. Hkrati smo jih posodobili, saj digitalizacija vstopa tudi v steklarstvo, ko klasične steklopihalce zamenjujejo fantje z laptopi."

Zanimivo razmišljanje za del slovenske poslovne folklore, ki se drži svojih vrtičkov, namesto da bi sodelovala …

Andrej Božič: "Vrtičke imajo ljudje, ki nimajo pravih lastnikov, ki ne zasledujejo koristi podjetja. Če delaš za podjetje, iščeš vse rešitve, ki ti pomagajo doseči poslovne cilje, in ne neguješ vrtičkov."

Kakšen je bil načrt reševanja Steklarne Hrastnik pred šestimi leti ob petmilijonski izgubi in z grožnjo stečaja?

Andrej Božič: "Razvila sva poslovni model, ki mu je za uspešno prestrukturiranje Steklarne evropsko poslovno združenje namenilo nagrado European Business Award. Izhajava iz tega, da moraš najprej imeti močno voljo za dosego cilja, zanj si tudi pripravljen marsikaj narediti. Ko sva dobila vabilo lastnika Steklarne (Igorja Laha, op. a.), ali naju ta projekt zanima, sem štiri tedne skupaj z nadzornim svetom preverjal potencial, ki ga je v Hrastniku veliko. Več kot 150 let tradicije, ogromno tehnološkega znanja, kupcev renomiranih blagovnih znamk, tudi nekaj ljudi, ki so bili pripravljeni še naprej to delati …

Sem in tja si v tovarni videl koga z iskrico v očeh, a kolektiv je bil demotiviran v strahu pred izgubo delovnih mest. Naši tipični zaposleni živijo v najemniških stanovanjih z majhnim balkonom, kjer niti dva peteršiljčka ne zrasteta, in če so brez službe, so eksistenčno ogrožene cele družine.

In res je, ob 5,3 milijona evrov visoki izgubi smo imeli manj kot pol leta časa bankam dokazati, da smo na dobri poti, sicer bi sledil stečaj. S spoštovanjem in precej ponižno sva prišla v podjetje. Kajti če prideš od drugod in s preteklo slavo ljudem soliš pamet, se bodo takoj zaprli. Zgodbo smo začeli graditi na tem, kaj je dobrega v Steklarni, ne na tistem, česar ni bilo. Tudi pri ljudeh smo iskali tisto, kar znajo in lahko prispevajo, da bi rešili tovarno. Soočili smo jih z realnostjo, da če ne bomo ničesar spremenili, tovarne in delovnih mest ne bo več. S spoštovanjem zaposlenih so se pričeli izboljševati odnosi, s čimer se je povečevalo tudi zaupanje. Zastavili smo si socialni projekt in med prioritete zapisali, da se borimo za delovna mesta. In se trdno držali ugotovitev Dane Zohar, da če ni vsaj tri četrtine zaposlenih za isti cilj, ni dolgoročnega uspeha. Na kratki rok lahko prideš v podjetje s trdo roko, sekaš stroške, kaznuješ zaposlene, jih ustrahuješ in odpuščaš. A ko ta pritisk popusti, ljudje začnejo delati po svoje in ne gre več naprej."

Ksenija Špiler Božič: "Skozi sto pogovorov z zaposlenimi sva merila, kakšne vrednote imajo ti ljudje in kako jih uporabiti za izboljšanje poslovanja. Kmalu se je pokazalo, da je solidarnost vrednota, na kateri smo lahko poenotili cilje."

Andrej Božič: "Če bi delovali po klasičnih ekonomskih principih, bi morali razvijati dobičkonosni del proizvodnje, obrat, kjer se proizvajajo namizno steklo in luči, ki je takrat še delal z izgubo, pa bi morali skupaj z delovnimi mesti zapreti. Ni bilo enostavno, veliko sem hodil po zborih delavcev, tudi udaril po mizi in spraševal, ali smo še vedno vsi za isti cilj. Če ne, naj gredo kar sami povedat sodelavkam in sodelavcem, da se ne gremo več, jaz pa bom lastniku povedal, da zapiramo podjetje. In od takrat dalje te teme ni bilo več na dnevnem redu."

Vsak ponedeljek zjutraj imate dve uri odprta vrata za vprašanja in pobude zaposlenih. Kaj so vam danes povedali?

Andrej Božič: "Danes in tudi prejšnji ponedeljek ni bilo nikogar, v zadnjem obdobju je vprašanj manj, delovni procesi so vpeljani. V začetku je bilo veliko preverjanja, kaj se dogaja, ali gremo v pravo smer, ali bodo delovna mesta rešena. Nekateri so prihajali tudi samo na kavo. Spet drugi so se pritoževali nad osornimi šefi, ki takrat še niso usvojili vseh zastavljenih vrednot. Ta in ta je kričal nanje, drugi je vpil in jih nekam pošiljal ... Zato smo se medsebojno učili, kako vljudno komunicirati. Tudi na stene smo nalepili, da lahko delavci šefom rečejo stop. Dogovorili smo se, da ne kričimo, lahko pa vedno povejo, kaj je narobe. Nekatere šefe smo tudi premestili na druga delovna mesta in se z njimi resno pogovorili. Po nekaj mesecih so zaposleni na zborih delavcev ugotavljali, da se v podjetju spet pogovarjamo, nihče ne kriči, firma skrbi za delovna oblačila, garderobe, sanitarije ..."

Se vama ne zdi, da bi morali imeti menedžerji in nadrejeni tak spoštljiv odnos do zaposlenih povsod …

Ksenija Špiler Božič: "Zagotovo, saj po naravi ljudje kljub navidezni zapletenosti funkcioniramo enostavno. Žal je danes v delovnih kolektivih in v družbi nasploh veliko strahu, jeze, agresije. Na te frustracije se odzovemo različno. Delujemo po nagonu, torej se branimo ali napademo. Imamo pa to prednost, da imamo zavest, na kateri je treba delati. Če zaposlene vprašamo, ali je v redu, da kričijo, in ali bo zaradi tega kaj bolje, jih bo večina rekla, da ne. In na treningih se z vodji o tem pogovarjamo, da bodo ljudje raje in več naredili, če jih boš spoštljivo nagovoril. Zato iščemo pozitivne motivatorje in zavestno razmišljamo o tem, kaj so pametne poteze, da dosežemo trajnostno motivacijo zaposlenih. To pomeni, da ko šefa ni v procesu, bo zaposleni še naprej zavzeto delal."

Andrej Božič: "To je ključno, ne pa, kot se je dogajalo, da so do štirih popoldne mašince dobro tekle, zjutraj pa nas je pričakalo veliko škarta. Želimo doseči red in disciplino na prostovoljen način in ne s prisilo in strahom. To je ključ do učinkovite procesne industrije. In o tem se je treba pogovarjati z vsakim posebej v procesu, ne po načelu model A bo delal to, B, C pa to, ti modeli zgrešijo, ker ne upoštevajo, da smo ljudje različni. Ne gremo se socializma, odgovarjam tistim, ki me o tem sprašujejo. V vprašanju ste dobro povzeli, to ni nič drugega kot ravnanje s človekom na način, kot si ga vsak zasluži. In tudi naš ekonomski učinek, za katerega sta predpogoj red in disciplina, je rezultat te motivacije in ne prisile."

Rekli ste, da sta prišla ponižno v Steklarno pred delavce, a službo v avstrijski papirnici ste izgubili prav zaradi prevelikega ega …

Andrej Božič: "Res je. To napako sem drago plačal in jo še danes dobro unovčujem. Ko si mlad, je težko priznati, da nisi najbolj pameten, in ko ti ego zaniha, ga je težko ukrotiti. Takrat sem dva meseca okoli hodil in razlagal ljudem, da se mi je z odpovedjo zgodila največja krivica. Kasneje pa sem, čeprav sem imel formalno celo prav, ugotovil, da se tako ne morem vesti. To je del zorenja menedžerja, eni dozorijo prej, drugi kasneje, tretji nikoli. Sicer pa je ego lahko tudi pozitivni motivator, ker te žene naprej, samo prevelik ne sme biti."

Poslovni model, ki deluje, sta dopolnjevala tudi z ugotovitvami poslovnih gurujev. Kje sta načrpala največ znanj?

Ksenija Špiler Božič: "Za to, kar delava danes, niso dovolj formalna znanja kadrovskega menedžmenta, ki sem jih dopolnjevala še z znanji s področja psihoterapije. Seveda ne morem biti psihiater ali terapevt, razumem pa lahko, kako deluje in se odziva človeška psiha. Zelo spoštujem Zorana Milivojevića, odkrila sem Martina Kojca, leta 1930 zapostavljenega Slovenca iz Slovenj Gradca, ker je pisal v nemškem jeziku. Deloval in živel je v času Freuda in Junga, s katerima se je na Dunaju tudi družil. Zapisana sem tudi teoriji izbire oziroma učenju odgovornosti po dr. Williamu Glasserju. Krona najinega modela pa je Dana Zohar. Ko jo prebiraš, ti je vse jasno, ni pa jasno, kako to spraviti v življenje. Po velikih debatah tudi v živo z njo menim, da sva ta načela v celoti implementirala v projekt Steklarne."

Andrej Božič: "Imam ta luksuz, da lahko od žene črpam vse to znanje, sam pa sem prvo sanacijo papirnice Goričane naslanjal na Michaela Portreja, pri katerem sem se v Zürichu tudi posvetoval. Hvala bogu za Ichaka K. Adizesa, ki je ugotovil, da perfektnih ljudi na svetu ni, tudi perfektnih menedžerjev ne. To je bilo olajšanje, saj so do takrat iskali samo perfektne menedžerje. Ksenija mi je prenesla tudi Kojca in seveda Dano Zohar. Pri čemer sem sprva prebral le prvih 50 strani njene knjige, kjer piše, kako kapitalizem ne deluje in kako bi po njenem lahko deloval. Vseh anomalij, ki smo jih imeli v zadnjem obdobju po Evropi in tudi v Sloveniji, ne bi bilo, če bi poslušali Zoharjevo. Kasneje sem jo prebral v celoti in se spraševal, kako pozitivne motivatorje zaposlenih na prvem mestu, da ljudje radi sodelujejo, uvesti v proizvodne procese. Ona nama je povedala, kateri so motivatorji, midva pa sva jih prevedla v jezik podjetja.

Navdih so nama bili tudi veliki ljudje v svetovni zgodovini, ki so s svojim življenjem in delom močno odstopali. Gandi zato, ker mu je največja vojaška sila stala nasproti, a jo je z nenasiljem pregnal. Njegovemu fokusu so sledili mnogi, zato je lahko celo Indijo preobrnil. In Nelson Mandela, ki je ždel 21 let v zaporu in bi se lahko spravil na vse, ki so mu grenili življenje, on pa je ječarje vzel za zaupnike. Tako veliki ljudje odpuščajo in odpuščanje je pomembno tudi v poslovnem svetu. Kaj je bolje, ko ti kdo prekriža načrte? Da ga čez pet let še vedno sovražiš ali pa skušaš z njim narediti kak posel, če se je tudi on spremenil?"

Ksenija Špiler Božič: "Tudi zato smo za vodje organizirali seminarje, na katerih smo odpravljali različne anomalije v komunikaciji, tudi rasistične, verske in seksistične opazke. Še danes imamo kakšen izziv, ko kdo koga kam pošlje. Imamo zaposlene različnih narodnosti in korenin, da smo na pravi poti, smo začutili takrat, ko smo v nabiralnik prejeli zahvalo, v kateri je pisalo: Hvala vam, ker ste naučili mojega šefa pozdravljati in se spoštljivo obnašati."

Andrej Božič: "Spoštovanje do zaposlenih in njihovega dela smo pokazali tudi s tem, ko smo začeli izločati iz minimalnih plač dodatke za nedeljsko, praznično in nočno delo. Do tedaj so bili sicer prejemki nad minimalno plačo, ampak z vsemi temi dodatki. Kako naj delavcu, ki zmeče po tri tone stekla na dan, ne daš vsaj minimalne plače pa še 20 evrov čez? Za to namenimo nad dva milijona evrov letno in ljudje so uvideli, da bodo poleg službe imeli še nekaj več. Stroški morajo biti pod kontrolo, a če več naredimo, kot imamo stroškov, si to lahko razdelimo. V proizvodnji si lahko sami povišajo plače za 15 odstotkov, če dosežejo načrte. Če mine mesec brez nezgod pri delu, je lahko plača višja še za dva odstotka. Zato zaposleni bolj pazijo drug na drugega, delovnih nezgod je za kar 70 odstotkov manj. S povprečjem doseženih bonusov v proizvodnji nagrajujemo tudi podporne službe, voznike viličarjev, nabavne službe, saj so tudi oni zaslužni za skupni rezultat. In bonusov ne vidimo kot motivatorje, ampak higienike, saj zaposleni tako vidijo, da je cenjeno, če delajo bolje in več."

Ksenija Špiler Božič: "Pomembno je tudi, da sistem nagrajevanja temelji na skupinskem in ne individualnem delu, več dobiš, če s timom dosežeš boljši rezultat …"

Andrej Božič: "Mi ne potrebujemo prima primadon in solo balerin, ampak ljudi, ki znajo delati v timu. In naši znajo, tudi zato smo lani generalno dvignili bonuse za tri odstotke."

Za tretjino višje stroške dela imate danes v primerjavi z letom 2010 in tudi višje plače.

Andrej Božič: "To je zato, ker smo dobro poslovali, a so še izzivi pred nami, kako dvigniti profitabilnost, ker bomo morali kadre, ki delajo v težkih razmerah, še bolje plačati, če jih bomo želeli dobiti. Manjka nam predvsem mladih za nočno delo, zato se bomo trudili čim več proizvodnje avtomatizirati in ne pošiljati ljudi, naj delajo ponoči, če ni treba."

Zaposlujete tudi nekaj deset delavcev preko kadrovske agencije. Kako jih vpeljujete v sistem vrednot podjetja?

Andrej Božič: "Okoli 30 občasno zaposlenih ima le drugačno časovno omejeno pogodbo, sicer pa enake pravice in bonuse ter dolžnosti kot drugi zaposleni. Ker gre v tem bazenu 30 kilometrov okoli Hrastnika za kader, ki kroži, ga poznamo, nekaj pa smo jih tudi za stalno zaposlili."

Očitno ste dali delu v Sloveniji novo veljavo in prednost pred kapitalom. Zakaj več podjetij ne posnema vašega modela?

Andrej Božič: "Takih primerov je pri nas več, a niso tako v ospredju. Ne mislimo, da smo izumili smodnik in da smo edini. Navsezadnje družinska podjetja poslujejo tako. Tudi veliko menedžerjev razmišlja tako, na svoj način, a mi smo si ta socialni projekt zastavili bolj ambiciozno."

Ksenija Špiler Božič: "Čeprav se lahko strinjam z Andrejem v tem delu, menim, da del kadrovske stroke in nekateri menedžerji podcenjujejo kadrovsko funkcijo v podjetjih. V kar nekaj velikih podjetjih v upravah nimajo kadrovskih direktorjev. Poleg poslovnih, finančnih in tehničnih direktorjev bi moral biti kadrovski menedžer član ožjega tima in soodgovoren za poslovne rezultate. Tudi v moji generaciji vsi ne govorijo tega jezika ali pa si ga ne upajo. Včasih so bolj varčni od samega direktorja, neodločni in nesamozavestni. Z mlado generacijo se to spreminja, bolj kadrovsko ozaveščeni so tudi nekateri menedžerji."

Andrej Božič: "Mislim, da tudi ne razumejo, da dobiš za vsak vložen evro v kadre deset evrov nazaj. Povejte mi, katera tehnična investicija ima tak donos? Zelo malo jih je. Žal je tudi v moji generaciji nekaj menedžerjev in uprav, ki si ne zmorejo priznati, da po Adizesu niso perfektni. Mislijo, da so nedotakljivi, da imajo vedno prav, kar rečejo in naredijo. In kadrovniki jih v tem prepričanju podpirajo. Ne povedo jim, da je situacija mogoče drugačna, da imajo toliko in toliko bolniških, delovnih nezgod, da vlada v kolektivu veliko nezadovoljstva in da je treba nekaj narediti."

Govorili ste o mladem kadru. Zakaj vajeništvo v Sloveniji ne zaživi tako kot na primer v germanskem svetu?

Andrej Božič: "To je izziv za državno upravo, da ob tem, ko manjšina skuša zlorabiti ta sistem, preseže bojazen, da bi bili vajenci le poceni ali celo brezplačna delovna sila. Živel sem germanski sistem vajeništva, ko sem delal v Nemčiji, in tam odlično deluje. Nekaj časa vajenci preživijo v podjetjih, nekaj v šoli. Podjetje mora predložiti program vajeništva, ki ga ovrednotijo, in dobijo olajšavo za denar, ki ga vložijo v vajence. Ti vajeniški izpit opravijo v drugem podjetju, če so uspešni, država prizna podjetju olajšave, če ne, mora podjetje vse plačati samo. Tudi v Sloveniji so podjetja, ki želijo z mladimi kadri dobro sodelovati. Z vajeništvom bi namreč v podjetja dobili različne profile poklicev, ki jih potrebujemo."

Drug problem pa je beg mladih možganov na tuje, ki bo lahko imel dolgoročne posledice za substanco slovenskega gospodarstva ...

Andrej Božič: "Mladi so danes bolj pripravljeni na potovanja in selitve, poznam vrsto sorodnikov in znancev, katerih otroci študirajo ali delajo v tujini. Najina hči je v Parizu, nečak je na primer uspešen v Londonu. Ljudje gredo tja, kjer vidijo priložnost. In če je naš izobraževalni sistem tog in ne dopušča prehajanja med študiji, greš pač to počet v London. V tujini poleg formalnih papirjev cenijo tudi, kaj sicer človek zna in kaj lahko prispeva v podjetju. V Steklarni smo se povezali z ljubljansko ekonomsko fakulteto in dobili nabor stotih študentov. Ta izbor smo zožili na tiste, ki delajo samo pri naših projektih, in jih povezali v Klub PBC1860. Sodelovanje širimo tudi na druge fakultete in tako skušamo mlade zadržati doma. Ob tem pričakujemo več iniciative tudi od njih, saj je od dvanajstih povabljenih študentov projekt naredilo pet, od tega dva taka, da smo ju lahko vzeli v roke. In ta smo že zaposlili."

Bi lahko rekli, da odhajajo tudi zato, ker so v tujini manj obdavčeni in lahko več zaslužijo?

Andrej Božič: "Seveda si zna vsak izračunati, koliko dobi neto plače, če je njegov bruto obdavčen s 30 ali 41 odstotki. Tudi multinacionalke odhajajo iz Slovenije, ker je strošek izobražene delovne sile previsok. V Združenju Manager se zavzemamo za socialno kapico, ki ni bogataška, kot jo želijo nekateri prikazati. Če bi jo omejili navzgor, lahko tudi malo višje, kot je v sosednjih državah, glede na to, da smo mala ekonomija, bi postali bolj zanimivi za tuja podjetja. V Ljubljani imamo ob odlični infrastrukturi prazne pisarne, namesto da bi v njih delali zaposleni, ki bi tako lahko trošili in z davki polnili proračun. Ne razumem države, ki lahko mirno z več sto milijoni evrov popravlja svoje napake pri varčevalcih v nekdanjih republikah, ne najde pa sto milijonov evrov, ki bi jih investirala v nekaj, kar bi sčasoma lahko dobila nazaj. Nihče ne prevzame odgovornost za to. V Nemčiji in Avstriji socialna kapica funkcionira, tisti z najvišjimi prihodki plačajo več davka kot drugi, ampak na neki točki se to neha."

Torej niste najbolj zadovoljni z mini davčno reformo?

Andrej Božič: "Gre za nekaj popravkov med dohodninskimi razredi, bolj pomembno bo, če bomo lahko konec leta zaposlene končno nagradili za uspešno poslovanje in zato plačali manj davka državi. Ampak to je veliko premalo, ker takoj, ko ima nekdo malo čez 2500 evrov bruto, ga udari maksimalna obdavčitev. Ob tem si nekateri razlagajo, da bo država samo bogate nagrajevala. A je nekdo s 3000 evri bruto ob stroških v Sloveniji bogat? V Združenju Manager smo celo podprli dvig davka na dobiček, ker sedanja 17-odstotna obdavčitev ni motivacija za tuja podjetja. Tudi 50-odstotni obdavčitvi najvišjih zaslužkov nismo nasprotovali, vse zato, da bi lažje zadihali tisti, ki zaslužijo med 3000 in 6000 evri bruto. In ni res, da smo hoteli sebi zvišati plače, kot poslušamo."

In tudi če bo konec leta izplačilo nagrad zaposlenim manj obdavčeno, je gospodarski minister Zdravko Počivalšek potreboval leto in pol za to …

Andrej Božič: "To je zato, ker imajo ena ministrstva večjo težo kot druga. Razumem, da je ministrstvo za finance odgovorno za proračun. Pred dvema letoma še nismo bili v poziciji, da bi lahko investirali v olajšave sto milijonov letno, danes pa smo. In čeprav sem za debirokratizacijo države, nisem za to, da bi kar odpustili tretjino javnih uslužbencev. Potrebujemo dobre učitelje in tudi zdravnike, ki pa morajo več delati za javni servis, ne pa da imajo nekateri ob istih terminih tri službe … Hkrati pa imate slabo plačane zdravnike stažiste, medicinske sestre, ki delajo v treh izmenah. Javno upravo je treba narediti bolj učinkovito in se od tistih štiri do pet odstotkov uradnikov, ki pa res ne vedo, kaj delajo, pač posloviti. Preostali pa bi morali delati bolj vsebinsko in operativno ter v pomoč državljanom in podjetjem. Včasih se ukvarjamo s tako banalnimi in nesmiselnimi problemi, a jih uradniki ne upajo spreminjati. Ker morajo tristo ljudi vprašati pa štiristo se jih mora strinjati."

Ob podelitvi priznanja za menedžerja leta ste opozorili tudi na delovanje pravne države.

Andrej Božič: "Veliko preteklih anomalij, od gradbenih, bančnih in finančnih, se ne bi moglo zgoditi, če bi pravna država funkcionirala. Saj je po zakonu to prepovedano, a ni? Ja kdo pa je gledal ali mižal pet let, ko delavcem niso plačevali prispevkov, ko so jih šikanirali, jim jemali denar za pogrebe ... Katastrofa. Ljudje so bili sužnji v brezpravju. Če bi pravna država delovala, bi se mali ljudje, ki jih velika država ni zaščitila pred takimi anomalijami, počutili bolj varni, bili bi manj negativno nastrojeni, s čimer bi lažje dosegli konsenz v družbi za nujne spremembe. Tu se s premierjem Mirom Cerarjem povsem strinjam, ko je napovedal, da bo vzpostavil pravno državo, a mu gre prepočasi."

Nezadovoljni ste tudi, ko poslušate o državnih in evropskih strategijah na posvetih, po katerih se nič ne spremeni ali pa le malo.

Andrej Božič: "Bom povedal primer z Nove Zelandije, katere častni konzul sem postal in bil povabljen na seminar v to državo. Ob prihodu sem doživel kulturni šok. Sprejeli so nas z veliko tolerance, to se je pokazalo tudi, ko so nas najprej nagovorili Maori in nas seznanili z napredkom, ki so ga dosegli z novozelandsko vlado. Ta je kot ena redkih Maorom vrnila zemljišča, dala odškodnine in še kaj. Nato so prišli državni uradniki, ki so nam razložili dva njihova osnova cilja. Prvi je, da si prizadevajo, da je državljan Nove Zelandije doma in po svetu varen, drugi cilj pa je obilje za državljane. To ne pomeni samo materialnega obilja, ampak tudi ekologijo, biodiverziteto, boj proti pobijanju kitov, zavzemanje za nejedrski svet ... Morda bo kdo rekel, da je to bolj filozofsko, zato imajo na papirju A4-formata na desni strani napisane cilje, na levi pa poti, kako jih doseči. Ta list ima vsak uradnik zmeraj pri sebi. Dobro bi si bilo Novo Zelandijo, ki nam je v marsičem podobna, vzeti za zgled."

Naj se v sklepu pogovora vrnemo k Steklarni Hrastnik. Kakšni so vaši cilji v proizvodnji in predvsem na tujih trgih?

Andrej Božič: "Prvi cilj je, da zagotovimo dolgoročno nadaljevanje pozitivnega poslovanja. V letu ali dveh nameravamo stabilizirati tudi poslovanje oddelka za namizno steklo in luči, kjer iščemo tržne niše in naročnike za manjše serije z višjo dodano vrednostjo. Iščemo kupce za ročno izdelane promocijske izdelke, iščemo nove trge za steklenice in luči, med katerimi je največji angleški. Glede na to, da smo prisotni po Evropi, v ZDA in na Kitajskem, so nam trgi Velike Britanije z Irsko največji izziv. Ti so primerni tudi za naše izdelke, saj potrošnja viskijev narašča. Največji trg za viski je tudi Indija.

Strateško želimo širiti sodelovanje s posameznimi blagovnimi znamkami. Mi že sodelujemo z Jack Daniel‘s, Heinekenom, Bacardijem, Hennessyjem, Carlsbergom, Coca-Colo … Za trajnejše partnerstvo pa jih želimo prepričati z zagotovitvijo ustreznih zmogljivosti. Zato je naš cilj ali akvizicija ene od evropskih steklarn ali gradnja nove tovarne. Tudi eno tarčo imamo že nagledano, katero, še ne morem povedati, bo pa več znanega v prihodnjih dveh mesecih. Glede na logistične potrebe in omejen prostor v Hrastniku pa tudi morebitna novogradnja ne bi bila v Sloveniji."

Vas ciprsko podjetje v lasti Igorja Laha podpira pri teh načrtih?

Andrej Božič: "Vseskozi, najprej je moral lastnik podpreti koncept socialnega podjetništva in razumeti, da v Steklarni branimo delovna mesta. Drugič je neizplačane dividende prelil v kapital, da smo se lahko začeli pogovarjati z bankami za podaljšanje financiranja. Tretjič pa je moral tudi investirati, najprej v program namiznega stekla, ki je posloval z izgubo. Če takrat ne bi obnovili peči, bi morali ta del tovarne zapreti in odpustiti 250 ljudi. Morda tisti, ki Igorju Lahu marsikaj očitajo, na te stvari pozabljajo. Tudi po zakonu o gospodarskih družbah je direktor neodvisen in mu ni treba opravljati zadev, ki bi bile v neskladju z zakonodajo, četudi jih zahteva lastnik ..."

... to je res, a je realnost velikokrat drugačna.

Andrej Božič: "Ampak v praksi bo kak direktor moral zavoljo tega odgovarjati na sodišču. Nekateri celo javno razlagajo, da jim je to in ono naložil nadzorni svet ali lastnik. Ta argument ne vzdrži. Če bi tak direktor delal v Nemčiji, bi bil že v zaporu, ker je oškodoval druge deležnike. Torej lastnik nas vseskozi podpira in v Steklarni Hrastnik s tem nimamo problemov."

Da so vaši največji izzivi tisti, ki so za druge nedosegljivi, ste dejali nekoč. Kaj vaju čaka po Steklarni Hrastnik?

Ksenija Špiler Božič: "Glede na to, da mi je Andrej nedavno prepovedal govoriti, koliko sva stara, in dejal, da nekateri mislijo, da so ljudje pri 45 že za v pokoj, pri 50 pa za odpis, ne razpredava več o tem (smeh). Kljub temu pa si tako zahtevnega in energetsko učinkovitega projekta kot je Steklarna, ne predstavljam več. Ob tem smo tudi kot družina plačali visoko ceno. Osebno se vidim v vlogi mentorja, coacha, da bi s svojim znanjem in izkušnjami lahko uprave in menedžerje podpirala pri njihovih ciljih."

Andrej Božič: "Lastnik želi, da Steklarno peljeva še naprej, navsezadnje nama je dal proste roke, da sva na vseh področjih uveljavila najin poslovni model. A počasi bo prišel čas, da stopiva iz zahtevne vsakodnevne operativne rutine in poiščeva človeka, ki bo sedel na direktorski stol. Delava s strastjo in sva polno zraven, zato se strinjam, da veliko takih projektov na ta način ne moreš narediti. Sam sem preskrbljen, poleg tega mi več dajejo nematerialne nagrade. To, da smo ohranili delovna mesta, vlili optimizem ljudem, jim pomagali na karierni poti, jih naučili, da si želijo več in bolje, in da smo jim omogočili, da preživljajo svoje družine. Upam, da bomo nekoč, ko bom šel kot občan po Hrastniku, še vedno prijatelji in se radi spominjali tega, kar smo skupaj naredili. To človeku ostane, materialno pride in gre."

Ksenija Špiler Božič: "Z najinim modelom sva dokazala, da združevanje in dopolnjevanje ženskega in moškega principa vodenja z roko v roki prinaša rezultate. Ego oziroma razum je treba združiti z mehkobo srca in se ju naučiti povezovati. Midva svak zase tega še ne znava, zato sva združila moči, Andrej je glava, jaz sem srce. Zdaj že upam biti kdaj glava in on kdaj srce."

Andrej Božič: "Doslej je na splošno veljalo, da je dober odločen in hladen menedžer brez čustev. Ni res, menedžer brez čustev je samo stroj, ki na dolgi rok ne bo deloval." •

Vir: vecer.com