Zavarovalnica Vzajemna in BB Consulting: pogled na sodelovanje in priložnosti za prihodnost

01.07.2021

Vabimo vas k branju prvega iz serije treh člankov, ki je nastal v sodelovanju z našim naročnikom zavarovalnico Vzajemna, s katero smo pot transformacije začeli v letih 2017/2018 s projektom razvoja ključnih kadrov Vzajemne in ga v različnih oblikah nadaljujemo še danes.
 
NASLEDNJIČ: Kako prevajamo trajnostno poslanstvo, vrednote in organizacijsko kulturo v prakso? V naslednjem članku nadaljujemo s predstavitvijo aktivnosti, ki jih zavarovalnica Vzajemna vključuje v poslovanje, ter načrtov, ki jih vključuje v premislek o prihodnosti. 
 
Serijo člankov sta v sodelovanju z ekipami pripravila Anja Šerc, BB Consulting in Andrej Šercer,  Vzajemna. 
 
tiskana verzija članka je izšla v poletni izdaji interne publikacije Vzajemne Varuhov utrip
 
ZAKAJ TRAJNOSTNI RAZVOJ?
Novo obdobje upravljanja in razumevanja rasti in razvoja podjetij zaznamuje dialog o vlogi organizacijske kulture, strateških ciljih in ciljih trajnostnega razvoja.
 
BB EKIPA – SOPOTNIKI NA POTI SPREMEMBE
Pogovor s podjetjem BB Consulting smo v zavarovalnici Vzajemna začeli zaradi naraščajoče  potrebe po razvoju ključnih kadrov. Ob oblikovanju projekta, s katerim smo nagovorili prepoznavanje in aktivacijo potencialov skozi projektno delo, se je pojavila tudi priložnost za  strateški premislek in oblikovanje strategije za naslednje obdobje. Prednost tovrstnega  sodelovanja je bila v vzporednem poteku obeh procesov, njunem medsebojnem prepletanju,  vključevanju ključnih akterjev v obe aktivnosti in vključevanju projektnih idej v strateški proces. Kljub temu, da vse ideje, ki so nastale v obeh procesih, niso bile prevedene v strateške cilje, so  ostale zabeležene in so se izkazale za ključne, ko je bilo treba hitro reagirati na spremenjene  razmere, kot so skrb za zaposlene ob spremenjenih pogojih na trgu dela, strateški odzivi ob  napovedani zdravstveni reformi in možni ukinitvi DZZ, prilagajanje posledicam krize zaradi covida-19, odločna širitev na področje zdravstvenih storitev ipd. Oba procesa sta bila dodatno  podprta z udeležbo predstavnikov širšega vodstva in ključnih kadrov na treh generacijah šole BB ter na dialoški skupini, s čimer se je skozi daljše obdobje pridobljeno znanje uspešno prevajalo v procese in s tem postalo del organizacijske arhitekture zavarovalnice. 
 
Vzajemna je začela sodelovati z BB Consultingom na področju razvoja ključnih kadrov, pri čemer so pozitivne izkušnje botrovale želji po podobnem pristopu pri izvedbi strateških delavnic. Medsebojno sodelovanje se je z leti krepilo in preraslo tudi na druga aktualna področja.  Zaposleni v Vzajemni se namreč želimo nenehno učiti, sodelovati in se prilagajati novim okoliščinam in trendom. Verjamem, da je to sodelovanje in učenje vzajemno ter da bogati oboje. Skupaj lahko naredimo še več za naše zavarovance, zaposlene, našo zavarovalnico in širše okolje, tudi s konkretnimi koraki na področju trajnosti.
Aleš Mikeln, MBA, predsednik uprave Vzajemne
 
Sodelovanje z Vzajemno je že od začetka celostno  partnerstvo zaradi prepleta različnih ravni intervencij –  opolnomočenje ključnih kadrov in potencialov z namenom aktivnega vključevanja v pripravo nove strategije ob stalni podpori vodstvu pri uvajanju sprememb. Skrbno  spodbujene ideje, ki so jih udeleženci razvijali, so šle v realizacijo in s tem v arhitekturo podjetja, kar je pri uvajanju sprememb ključno. Nove vrednote, drzne kompetence, nov način razmišljanja in povezovanja pa so na dolgi rok  pripravile ljudi na boljše soočenje z izzivi, ki jih še ne poznamo. Partnerjem pri Vzajemni se zahvaljujemo za zaupanje, ki so nam ga izkazali, ko so bili na razpotju v svojem razvoju. Verjamemo, da je prav zaupanje v proces, ki smo ga vodili in moderirali, botrovalo temu, da so  rezultati presenetili še največje skeptike. Nagrada za vloženo delo je bil aplavz ob predstavitvi strategije pred nadzornim svetom.
Ksenija Špiler Božič in Andrej Božič, BB Consulting
 
Potreba po spremembah je na začetku prihajala iz nižjih motivatorjev (strah, preživetje, ohranitev  podjetja), a smo v procesu uvajanja sprememb uspeli postopoma preiti na višje motivatorje sodelovanje, zaupanje zaposlenih in naših strank, reševanje potreb zavarovancem – dostop do  zdravstvenih storitev, izboljšanje zdravstvenega sistema Slovenije ipd.). Poleg tega zavarovalnico v to zavezuje tudi odgovornost do naših nadpovprečno zavzetih zaposlenih, zavarovancev,  članov in ostalih deležnikov.
 
 
Vizija takšnega pogleda na razvoj naše poslovne strategije je dolgoročna vzdržna rast zavarovalnice ob hkratni boljši dostopnosti zavarovancev do zdravstvenih storitev, stabilnost zdravstvenega sistema in skrb za ljudi. 
 
 
 
 
ORGANIZACIJSKA KULTURA SKRBI IN UČENJA TER SKUPNO POSLANSTVO SO POGOJI ORGANIZACIJSKE PRILAGODLJIVOSTI IN ODPORNOSTI
 
Spremembe so stalnica razvoja vsakega zdravega podjetja. Različni pristopi poudarjajo pomen  razumevanja in razvoja poslanstva, vrednot, odnosov ter navad in ritualov pri obvladovanju  sprememb, s katerimi se podjetja na svoji poti srečujejo. Skupno vsem tem pristopom je, da naj podjetja, kot eden od najbolj pomembnih načinov organizacije ljudi v sodobni družbi, usmerijo več virov ter pozornosti v aktivno razvijanje in definiranje svojega namena obstoja, aktivnega  razumevanja in razvijanja vrednot ter upravljanju z medosebnimi odnosi. V svetu, ki ga  zaznamujejo globalne krize kot je pandemija covida-19, lažne novice, politične krize, porast  neenakosti v pogojih izjemnega obilja ter okoljska degradacija, je napovedan obrat podjetij v  smer iskanja globljega poslanstva, ki je širši od zgolj ustvarjanja profita, težko pričakovan obrat, ki se nenazadnje kaže v povečani pripadnosti strank podjetjem, ki to obljubo izpolnjujejo1.
 
Ta obrat nosi obljubo, da bodo podjetja, ki ravnajo odgovorno do vseh svojih deležnikov, ne zgolj delničarjev, postala produktivna sila uresničevanja ciljev trajnostnega razvoja – ohranjanja  razvoja v okvirjih okoljskih omejitev in razvoja družbene enakopravnosti. S takšnim poslanstvom  postanejo podjetja, ki tem ciljem dosledno in transparentno sledijo, ponovno tudi vir motivacije na delovnem mestu, ki je močnejši od zgolj zagotavljanja preživetja 2.
 
Kot vse gospodarske panoge in celotna finančna industrija je tudi zavarovalništvo, čeprav tradicionalna panoga, podvrženo nenehnim spremembam:
• tehnološkim – uporaba novih tehnologij pri sklepanju zavarovanj, pojav t. i. insuretech,  pametnih pogodb, disruptivni poslovni modeli in nova konkurenca izven zavarovalništva ipd.
• zakonodajnim in regulatornim – solventnostne in kapitalske zahteve zavarovalnic, varstvo  potrošnikov, varstvo osebnih podatkov, financiranje zdravstva in dolgotrajne oskrbe ter s tem povezana nova zavarovanja ipd.
• spremenjenim navadam potrošnikov – zavarovanja po meri, pojav novih tveganj, kot je  covid-19, vrednote in navade milenijcev ipd.
 
Tudi v dejavnosti zavarovalništva bi lahko dejali, da velja zakon kvantne fizike: vse je povezano,
sodeluj in se prilagajaj, sicer …Enako kot uspešna prihodnosti vseh družb, je tudi uspešna  prihodnosti zavarovalnic v času globalizacije, hitrega tehnološkega razvoja, tveganj in novih  regulatornih zahtev pogojena s sposobnostjo uvajanja nenehnih sprememb, prilagajanjem in krepitvijo odpornosti.
 
Zmožnost stalne in vzdržne rasti z upoštevanjem vidikov trajnostnega razvoja in vključujočega naslavljanja spremenjenih pričakovanj vseh deležnikov (lastniki, investitorji, zaposleni, stranke, dobavitelji, skupnost, okolje) podjetjem zagotavlja prepotrebno vitalnost, odpornost in
konkurenčno prednost. 
 
TRAJNOST KOT NUJA IN PRILOŽNOST ORGANIZACIJSKEGA RAZVOJA
Tudi naša organizacija, Vzajemna, ima na tem področju še ogromno priložnosti. Soočamo se s preveliko odvisnostjo od zgolj enega produkta, ki je hkrati podvržen zakonskim spremembam in političnim vplivom. Če želimo to spremeniti, moramo prilagoditi poslovni model ter razviti nove produkte in storitve, ki jih stranke potrebujejo in ki ustvarjajo vrednost za vse deležnike. Zato  nadgrajujemo strategijo, katere namen je ponuditi strankam celovit koncept varuha zdravja. 
 
Nekje na tej točki razmišljanja o in načrtovanja prihodnosti se je porodila tudi želja, ambicija oziroma notranja potreba po večji angažiranosti na področju trajnosti. Element trajnosti je že bil prisoten v eni izmed naših vrednot »zdravje« oziroma temeljnih načelih Kodeksa (»Smo zdrava  zavarovalnica, ker želimo delati prav.« ali pa »Gradimo trajnostni poslovni model in dolgoročne  poslovne odnose, ker smo povezani močnejši. « ipd.), nadaljnji proces pa je osvetlil potrebo po  celostnem in strateškem pristopu. 
 
Tri ključne ovire v organizacijski kulturi pri razvoju trajnostne poslovne strategije zavarovalnice
Vzajemna:
• Ni znanja/ozaveščenosti, zakaj je to potrebno oziroma, da je možno – nekateri so prepričani, da je trajnost povezana samo z vplivi na okolje, kjer zavarovalnica težko veliko  doprinese, in se ne zavedajo, da je element trajnosti tudi področje družbenih vidikov, ki se jih da integrirati tudi v produkte oziroma storitve ter poslovanje podjetja.
• Strah pred veliko dela oziroma dela zaradi dela – že sedaj smo obremenjeni z veliko regulatornimi zahtevami, ki jih zaradi relativne majhnosti ekipe skupnih služb komaj izvajamo. Vidik trajnosti je še vedno močno povezan zlasti z novimi poročili, kazalniki ipd., brez uporabne vrednosti za nove produkte, stranke, konkurenčnost.
• Počasno uvajanje sprememb – kljub načelni opredelitvi, da smo vsi za spremembe, se nekateri spreminjajo počasi. Brez jasne in odločne spodbude je ta proces še počasnejši. 

 

BB PENTLJA (OPERACIJSKI SISTEM) PODJETJA TEMELJI NA MEDSEBOJNI POVEZANOSTI IN SOODVISNOSTI TREH ELEMENTOV: ORGANIZACIJSKA KULTURA – VODITELJSTVO – ORGANIZACIJSKA ARHITEKTURA
Ključ za odporno, prilagodljivo, povezano in dolgoročno delovanje podjetij in organizacij je usklajenost in uravnoteženost vseh treh elementov:
• kulture, ki osmišlja delovanje, postavlja dolgoročno vizijo in plete tihe, a močne vezi med vsemi  deležniki podjetja;
• arhitekture, ki omogoča učinkovito in povezano vsakodnevno delovanje ter temelji na postavljeni strategiji s cilji, dogovorjenih standardih za skupno sodelovanje ter definiranih procesih;
• voditeljstva, ki skrbi za povezovanje, prevajanje in uravnoteženje kulture in arhitekture v  celoto, ki je večja kot vsota posameznih delov.
 
OD TUKAJ NAPREJ
Ali lahko na tej točki o trajnosti že govorimo kot o posebnem viru energije za spremembe, je morda še preuranjeno govoriti. Opažamo pa, da postaja trajnost, zlasti če nanjo gledamo holistično in jo primerno tudi osmišljamo, eden izmed glavnih motivatorjev in priložnosti za  pozitivne spremembe. Dejansko postaja v našem podjetju trajnost vseprisotna, horizontalna in povezujoča tema. Rastoča motivacija za spremembe, ki izhaja iz trajnosti, ima tudi merljiv pozitiven vpliv na kulturo našega podjetja in njen nadaljnji razvoj. To je zaenkrat opaziti predvsem v ožjem krogu proaktivnih posameznikov, ki so nosilci sprememb, notranjih iniciativ ter  ozaveščenih vodij, a smo prepričani, da bo tudi večina aktivno zavzetih sodelavcev sledila tej viziji.