Intervju o mentorstvu in medgeneracijskem dialogu z mag. Mojco Kunšek, direktorico AJPES

15.06.2020

O vlogi mentorstva in medgeneracijskega dialoga, kot strateške aktivnosti, smo se v tokratnem intervjuju pogovarjali z mag. Mojco Kunšek, direktorico Agencije Republike Slovenije za javnopravne evidence in storitve (v nadaljevanju AJPES). Nadgradnja in razvoj vodstvenih kompetenc članov širšega kolegija in ozaveščanje potrebe po prenosu znanja in vzpostavitvi sistema nasledstva so nas vodile, ko smo pred enim letom začeli sodelovanje. Danes, ko je za nami ena večjih preizkušenj v obliki zdravstvene epidemije, je jasno, da so organizacije, ki imajo vzpostavljen robusten sistem mentorstva, bolj odporne na zunanje in notranje krize. Tako danes, tudi zaradi 'svežega' sistema mentorstva lahko govorimo o poglavitnem učinku tega sodelovanja – zagotavljanje neprekinjenega in kakovostnega poslovanja organizacije.

V lanskem letu ste se bolj sistematično lotili razvoja vodstvenih kompetenc v povezavi z vzpostavitvijo oziroma nadgradnjo mentorskega sistema. Kakšne učinke ste želeli doseči oziroma katero potrebo v organizaciji ste nagovarjali?

Z organiziranjem mentorske mreže in s formalno vzpostavitvijo internega sistema mentorstva je AJPES želel doseči več ciljev: razvoj, ohranjanje in grajenje organizacijske kulture, odnosov, vrednot in znanja organizacije, predvsem pa ustrezno voden prenos znanja, tako na novo zaposlene, kot prenos znanja med zaposlenimi, potrebnega za ustrezno nadomeščanje. S tem so tudi ustvarjeni pogoji za neprekinjeno in kakovostno poslovanje organizacije.
 
Kakšne učinke že danes opažate?  
 
V obdobju enega leta je AJPES vzpostavil mentorsko mrežo, izobrazil vodje in ključne sodelavce o pomembnosti medsebojnega sodelovanja in komunikacije na več področjih in več ravneh. Konkretno je opaziti več sodelovanja med enotami, izboljšano in časovno pravočasno organizacijo dela pri razporejanju nalog v primeru nadomeščanja uslužbencev glede na nujnost in urgentnost posameznih delovnih procesov, ne glede na medgeneracijsko razliko med sodelavci. V času poskusne dobe novih sodelavcev je AJPES organiziral predstavitvene interne delavnice ter njihovo izmenjavo med enotami.
 
Ugotovili smo hitrejše vključevanje novih sodelavcev – mentorirancev v delovno okolje in procese dela. Vzpostavljen kompetenčni model je pripomogel k izboljšanju objektivnega razumevanja pričakovanj tako na strani vodij, kot tudi zaposlenih. Večina vodij, ki so neformalno prevzeli tudi vlogo mentorjev, so postali v razmerju do sodelavcev – mentorirancev - bolj potrpežljivi in bolj vztrajni prenašalci znanja, motivatorji, usmerjevalci, poslušalci, povezovalci in svetovalci.
Neposredni pozitivni učinki uvedbe mentorskega procesa so se v AJPES odlično izkazali po razglasitvi epidemije z virusom Covid-19 in izvajanja ukrepov v izrednih razmerah. AJPES je v zelo kratkem času zagotovil neprekinjeno in kakovostno poslovanje organizacije tudi v spremenjenih razmerah, pri čemer je strokovno zagotovil vse potrebne kadrovske, pravne, organizacijske, tehnične, vsebinske in varnostne pogoje za poslovanje z uporabniki storitev javne službe agencije ter večini zaposlenim zagotovil opravljanje rednih delovnih nalog na domu. Ugotovljena je bila še večja povezanost med sodelavci in organizacijskimi enotami z medsebojno strokovno podporo in z neformalnim prenosom znanja in vedenj.
 
Boljši medgeneracijski dialog je ena od ključnih potreb vseh organizacij. Kaj vidite vi kot prednosti in pretnje sodobnega medgeneracijskega dialoga? Kako ohranjati organizacijsko znanje in ga prenašati na mlajše generacije, a hkrati absorbirati spremembe in nova znanja, ki jih prinašajo mlajše generacije? 
 
V AJPES se zavedamo, da je ustrezen medgeneracijski dialog ključnega pomena za ustrezen prenos znanja med zaposlenimi. Tako kot celotna javna uprava iz naslova upokojitve vsako leto zapusti AJPES približno 5 % zaposlenih, med tem ko se področje dela neprestano širi tako na vsebinskem kot digitalnem področju. Poleg vzpostavitve mentorske mreže smo v AJPES pristopili tudi k prenosu znanja s pomočjo e-izobraževanja, kjer strokovnjaki/veščaki posameznih vsebinskih področij delovanja delijo svoja znanja med vse zaposlene. Pri tem je namreč zanimivo, da so snovalci e-vsebin zaposleni v AJPES, ki so povsem samoiniciativno pripravili vsebine za prenos organizacijskega znanja.
 
V AJPES tudi vsako leto omogočamo zaposlenim izobraževanja s ciljem boljše komunikacije, motivacije in vodenja, katerih cilj je tudi vpostavljati ustrezen odnos v mentorskem procesu, ki temelji na ustreznem obojestranskem odnosu, korektnih povratnih informacijah, enakopravnem in zavzetem prenosu znanja ter spoštljivosti med obema stranema.
 
Ko spreminjamo sisteme ali jih vzpostavljamo na novo se vedno soočimo z različnimi ovirami. S katerimi ovirami ste se soočali pri vpeljevanju mentorskega sistema? Kateri so naslednji koraki? Kakšno strategijo premagovanja ovir ubirate v vaši organizaciji?
 
Pri vpeljevanju mentorske mreže je bilo v AJPES začutiti določeno zadržanost sodelavcev. S podobnimi pristopi se še niso srečevali, poleg tega je obstajala bojazen dodatnih zadolžitev ob rednemu delu. Z udeležbo na strokovnih delavnicah, kjer so pridobili nova znanja in vedenja kako učinkovito in organizirano izvajati mentorski proces, ter zavedanju dejstva, da je za uspešen prenos znanja ključen zavzet, vedoželjen in pozitiven mentoriranec, so prepoznali mentorski sistem kot dober pripomoček.  Njegovo uporabnost so prepoznali pri načrtovanem prenosu znanja, izboljšanju komunikacije in organizacijskega odnosa med sodelavci v delovnem procesu z namenom zagotavljanja neprekinjenega in kakovostnega poslovanja organizacije tudi v spremenjenih razmerah. Še več. Posameznim mentorjem so se »priglasili« za pomoč pri mentoriranju tudi drugi zaposleni, saj so začutili, da le kot skupina lahko uspešno prenesejo znanje na novega zaposlenega (posebno v izpostavah). To pomeni, da so mentoriranje sprejeli kot lasten izziv in potreben cilj za uspešno sodelovanje v prihodnje.
 
Kakšna so vaša priporočila organizacijam / podjetjem, ki se lotevajo vpeljevanja mentorskega sistema? Zakaj ste si pri tem poiskali zunanjo pomoč?
 
AJPES je skupaj s sodelavkami BB Consulting in sodelavci, ki so bili v posameznih organizacijskih enotah prepoznani za potencialne mentorje, na podlagi lastnih izkustev, konkretnih potreb in obstoječe organizacijske kulture v AJPES, v zelo kratkem času oblikoval izhodišča za vzpostavitev načrtovanega in stalnega izobraževanja oziroma internega prenosa znanja med sodelavci, pravočasnega vzgajanja naslednikov, obvladovanja ustrezne zaposlenosti v organizaciji in ohranjanja znanja organizacije. Prav tako je v kontekstu standarda ISO9001:2015 uvedel dodaten proces kot pripomoček za reden in urejen prenos organizacijskega znanja, ki je bil tudi s strani presojevalcev kakovosti prepoznan kot izjemno ustrezen.
 
Uspešna uvedba in izvajanje mentorske mreže znatno izboljša komunikacijo in proces prenosa znanja, pri čemer je za uspeh ključna dobra osveščenost mentorjev in mentorirancev o ciljih in strategiji organizacije. Zavedanje, da sta ustrezen prenos znanja in komunikacija temelja doseganja strateških ciljev, mora biti namreč temeljni korak in cilj vsakega vodstva.
 
ZAHVALA BB EKIPE 

Mojci se zahvaljujemo za intervju in se veselimo nadaljnjega so-ustvarjanja smernic individualnega in organizacijskega voditeljstva, ki bo tudi v svetu 'po' temeljil na vrednotah medgeneracijskega dialgoa ter za doseganje tega cilja uporabljal holističen pristop k mentorstvu. Tudi zaradi takih vodij BB ekipa bolj optimistično zre v prihodnost.