Vabimo vas k branju prvega iz serije treh člankov, ki je nastal v sodelovanju z našim naročnikom zavarovalnico Vzajemna, s katero smo pot transformacije začeli v letih 2017/2018 s projektom razvoja ključnih kadrov Vzajemne in ga v različnih oblikah nadaljujemo še danes.

 

NASLEDNJIČ: Kako prevajamo trajnostno poslanstvo, vrednote in organizacijsko kulturo v prakso? V naslednjem članku nadaljujemo s predstavitvijo aktivnosti, ki jih zavarovalnica Vzajemna vključuje v poslovanje, ter načrtov, ki jih vključuje v premislek o prihodnosti. 

 

Serijo člankov sta v sodelovanju z ekipami pripravila Anja Šerc, BB Consulting in Andrej Šercer,  Vzajemna. 

 

Pogovor s podjetjem BB Consulting smo v zavarovalnici Vzajemna začeli zaradi naraščajoče  potrebe po razvoju ključnih kadrov. Ob oblikovanju projekta, s katerim smo nagovorili prepoznavanje in aktivacijo potencialov skozi projektno delo, se je pojavila tudi priložnost za  strateški premislek in oblikovanje strategije za naslednje obdobje. Prednost tovrstnega  sodelovanja je bila v vzporednem poteku obeh procesov, njunem medsebojnem prepletanju,  vključevanju ključnih akterjev v obe aktivnosti in vključevanju projektnih idej v strateški proces. Kljub temu, da vse ideje, ki so nastale v obeh procesih, niso bile prevedene v strateške cilje, so  ostale zabeležene in so se izkazale za ključne, ko je bilo treba hitro reagirati na spremenjene  razmere, kot so skrb za zaposlene ob spremenjenih pogojih na trgu dela, strateški odzivi ob  napovedani zdravstveni reformi in možni ukinitvi DZZ, prilagajanje posledicam krize zaradi covida-19, odločna širitev na področje zdravstvenih storitev ipd. Oba procesa sta bila dodatno  podprta z udeležbo predstavnikov širšega vodstva in ključnih kadrov na treh generacijah šole BB ter na dialoški skupini, s čimer se je skozi daljše obdobje pridobljeno znanje uspešno prevajalo v procese in s tem postalo del organizacijske arhitekture zavarovalnice. 

 

Vzajemna je začela sodelovati z BB Consultingom na področju razvoja ključnih kadrov, pri čemer so pozitivne izkušnje botrovale želji po podobnem pristopu pri izvedbi strateških delavnic. Medsebojno sodelovanje se je z leti krepilo in preraslo tudi na druga aktualna področja.  Zaposleni v Vzajemni se namreč želimo nenehno učiti, sodelovati in se prilagajati novim okoliščinam in trendom. Verjamem, da je to sodelovanje in učenje vzajemno ter da bogati oboje. Skupaj lahko naredimo še več za naše zavarovance, zaposlene, našo zavarovalnico in širše okolje, tudi s konkretnimi koraki na področju trajnosti.

Aleš Mikeln, MBA, predsednik uprave Vzajemne

 Vizija takšnega pogleda na razvoj naše poslovne strategije je dolgoročna vzdržna rast zavarovalnice ob hkratni boljši dostopnosti zavarovancev do zdravstvenih storitev, stabilnost zdravstvenega sistema in skrb za ljudi. 

 

 

  

 

Spremembe so stalnica razvoja vsakega zdravega podjetja. Različni pristopi poudarjajo pomen  razumevanja in razvoja poslanstva, vrednot, odnosov ter navad in ritualov pri obvladovanju  sprememb, s katerimi se podjetja na svoji poti srečujejo. Skupno vsem tem pristopom je, da naj podjetja, kot eden od najbolj pomembnih načinov organizacije ljudi v sodobni družbi, usmerijo več virov ter pozornosti v aktivno razvijanje in definiranje svojega namena obstoja, aktivnega  razumevanja in razvijanja vrednot ter upravljanju z medosebnimi odnosi. V svetu, ki ga  zaznamujejo globalne krize kot je pandemija covida-19, lažne novice, politične krize, porast  neenakosti v pogojih izjemnega obilja ter okoljska degradacija, je napovedan obrat podjetij v  smer iskanja globljega poslanstva, ki je širši od zgolj ustvarjanja profita, težko pričakovan obrat, ki se nenazadnje kaže v povečani pripadnosti strank podjetjem, ki to obljubo izpolnjujejo1.

Nekje na tej točki razmišljanja o in načrtovanja prihodnosti se je porodila tudi želja, ambicija oziroma notranja potreba po večji angažiranosti na področju trajnosti. Element trajnosti je že bil prisoten v eni izmed naših vrednot »zdravje« oziroma temeljnih načelih Kodeksa (»Smo zdrava  zavarovalnica, ker želimo delati prav.« ali pa »Gradimo trajnostni poslovni model in dolgoročne  poslovne odnose, ker smo povezani močnejši. « ipd.), nadaljnji proces pa je osvetlil potrebo po  celostnem in strateškem pristopu. 

 

Tri ključne ovire v organizacijski kulturi pri razvoju trajnostne poslovne strategije zavarovalnice

Vzajemna:

• Ni znanja/ozaveščenosti, zakaj je to potrebno oziroma, da je možno – nekateri so prepričani, da je trajnost povezana samo z vplivi na okolje, kjer zavarovalnica težko veliko  doprinese, in se ne zavedajo, da je element trajnosti tudi področje družbenih vidikov, ki se jih da integrirati tudi v produkte oziroma storitve ter poslovanje podjetja.

• Strah pred veliko dela oziroma dela zaradi dela – že sedaj smo obremenjeni z veliko regulatornimi zahtevami, ki jih zaradi relativne majhnosti ekipe skupnih služb komaj izvajamo. Vidik trajnosti je še vedno močno povezan zlasti z novimi poročili, kazalniki ipd., brez uporabne vrednosti za nove produkte, stranke, konkurenčnost.

• Počasno uvajanje sprememb – kljub načelni opredelitvi, da smo vsi za spremembe, se nekateri spreminjajo počasi. Brez jasne in odločne spodbude je ta proces še počasnejši.