Andrej Božič gost na GEA College

07.03.2016

Na povabilo GEA College je Andrej Božič v petek, 4.3.2016, tamkajšnjim študentom in študentkam predstavil preobrazbo Steklarne Hrastnik po BB modelu.

Spodaj si preberite navdihujoč članek, ki ga je po predavanju zapisala gospa Majda Gartner.

---

ČLOVEK, KI RAD USTVARJA DOBRE ZGODBE

Zapisala: Majda Gartner

Vsi imamo radi dobre zgodbe. Še posebej v času, ko nas mediji preplavljajo z novicami o krizah takšne in drugačne vrste. Zato smo veseli, da se je na povabilo GEA College – Fakultet za podjetništvo odzval podjetniški gost, ki je znal iz propadajoče zgodbe narediti dobro, celo odlično zgodbo.  In ki danes vodi podjetje, v katero velika večina zaposlenih prav vsak dan pride v službo z veseljem! Gost, o katerem lahko vedno znova beremo, da je strasten do posla, ima karizmo, zna navdihniti ljudi okrog sebe, pozna vse svoje zaposlene, se z njimi veliko pogovarja in je zaljubljen v svoje delo. Gost v naši predavalnici je gospod Andrej Božič, direktor Steklarne Hrastnik.

Ima svoje svetovalno podjetje BB Consulting. S podjetji, v katerih skupaj s svojim teamom svetuje, gredo skozi proces preobrazbe in se jim v celoti posvetijo. Skušajo razumeti način delovanja in razmišljanja  zaposlenih v podjetju in jim nato pomagajo doseči zastavljene cilje.

»Ambicije s podjetji so zastavljene visoko – samo obstoj in nadaljevanje obratovanja ni dovolj. Z ljudmi, ki jim je dobro vse je nemogoče dosegati spremembe,« pravi Andrej Božič. Pri svojem delu izhaja iz vrednot, ki so mu bile privzgojene že v otroštvu: občutek za odgovornost, poštenost in spoštovanje do drugih ljudi. Ne verjame, da se stvari kar zgodijo, vedno je treba zanje tudi nekaj narediti. Zase pravi, da je vodja, saj klasični management vidi kot  sistem kontroliranja, ki ne da kaj dosti na komunikacijo in osebni stik z zaposlenimi.

Zanj pa je pomembno prav iskreno spoštovanje do slehernega zaposlenega, zanimanje za njegovo delo in način razmišljanja, zanimanje za to, kako zaposleni vidijo prihodnost podjetja in kam bi ga radi pripeljali. »Še tako sodobna oprema in najboljše surovine niso dovolj za dober proizvod. Motivirani in zavzeti ljudje  so tisti, ki naredijo bistveno razliko,« meni naš gost.

V okviru svojega svetovalnega podjetja je razvil lasten model vodenja, ki se, po njegovih besedah, lahko udejani v katerem koli podjetju ali kot princip delovanja tima. Model je nastal na osnovi izkušenj in znanja, ter na osnovi številnih uspešnih zgodb podjetij. Temelji na šestih fazah, ki obsegajo:

1.      Skrbni pregled, v katerem analizira, v kakšni fazi je podjetje. Velikokrat se zgodi, da propadajoče podjetje nosi v sebi »iskrice« za nov zagon in ta potencial podjetja se izkoristi za preobrat poslovanja navzgor.

2.      Streznitev, s katero se začne vsaka preobrazba podjetja. Pri zaposlenih je potrebno utrditi zavedanje, da brez sprememb podjetje nima prihodnosti. Sledi priprava akcijskega načrta za zaustavitev »krvavenja podjetja«, ki traja maksimalno mesec dni.

3.      Prva pomoč je hitra in strokovna ter podrejena trenutnim razmeram. V kratkem času, ki je na voljo v tej fazi se zberejo ključni, hitro dostopni podatki in pričnejo ukrepi, kot so znižanje stroškov, odpoved neprimernih pogodb, uravnoteženje denarnega toka ipd. Ta faza je tudi ključna za merjenje vrednot zaposlenih. Poiščejo 5% zaposlenih na različnih področjih v podjetju, ki bodo ključni kader preobrazbe. Razvijajo njihove potenciale in skupaj iščejo smisel delovanja podjetja. Pri tem koraku ne iščejo idealne strategije, pač pa se opirajo na notranje vire in znanje. Poteka intenzivna komunikacija z vsemi zaposlenimi, ki temelji na odprtosti. Le ta po navadi zmanjša strah in apatijo med zaposlenimi in spodbuja zaupanje do vodstva in zaupanje v prihodnost. Pomembna je še komunikacija z okoljem podjetja. Po štirih do šestih mesecih je navadno podjetje zrelo za vstop v naslednjo fazo.

4.      Okrevanje prinaša v prvem letu dve ključni nalogi: stabilizirati in optimizirati vse procese (z obstoječimi produkti povečati obseg prodaje znanim kupcem) in povezovanje organizacije v enoten organizem. Slednje je zlasti pomembno, saj se vzpostavijo novi sistemi sodelovanja in kodeks obnašanja. S pomočjo različnih delavnic se krepijo veščine in znanja zaposlenih, v resnici pa je višji cilj tega doseganje medsebojnega spoštovanja, proaktivnosti in odgovornosti, kar pomeni tudi odgovornost do okolja.

5.      Rekreativni športnik je faza, ko podjetje izkusi prve uspehe. Okrepi se timski duh in po navadi prihaja do pobud za nove aktivnosti. Naredi se ponovna SWOT analiza in oblikuje se skupna strategija za naslednje obdobje. Ta faza je tudi prehod od »izpolnjevalca naročil« v ponudnika izdelkov z višjo dodano vrednostjo. Podjetje postaja bolj ustvarjalno in inovativno, kar je bistveno za fazo »športnika«, ki traja približno dve leti. Če je bilo do sedaj vodenje prej ko ne centralizirano, je to obdobje, ko se ljudi opogumlja, da postanejo bolj samoiniciativni, napake so dovoljene, saj predstavljajo dragocen učni pripomoček. Nedotakljive ostajajo vrednote in družbena odgovornost podjetja, ki poleg lastnega razvoja skrbi tudi za ohranjanje in razvoj lokalnega okolja. V tem obdobju postane podjetje zanimivo za zunanje strokovnjake, vendar tudi zanje velja, da morajo deliti skupne vrednote in se vključiti v proces, skozi katerega podjetje gre. Vodstvo s projektnim pristopom ruši birokracijo, daje priložnost za razvoj bodočim vodjem, razvija voditeljstvo in postopoma plošči organizacijsko strukturo. Morebitni konflikti se rešujejo z mediacijo. S pomočjo ciljnega vodenja se razprši odgovornost na nižje ravni zaposlenih. Vsak posameznik mora razumeti, kakšen je njegov prispevek k uspehu tima in celote. Po drugi strani je v tem obdobju treba ozavestiti, da je lahko uspeh le skupen. Za »superzvezde« ni prostora.

6.      Strastni zmagovalec je zadnja faza preobrazbe, ko večina zaposlenih živi poslanstvo svojega podjetja, ki je na vrhuncu. Sledi vzdrževanje kondicije za ohranjanje razvojnega potenciala in uspeha organizacije. Vpelje se principe učeče se organizacije, poteka razvoj internih trenerjev, vpeljujejo se inovativni načini prenosa znanj, pri čemer je velik poudarek na samoučenju.  Zaposleni sami iščejo znanje in samoiniciativno prispevajo predloge za izboljšave. Člani vodstvene ekipe imajo individualne razvojne načrte in razvoj novih vodij poteka sistematično. To je obdobje, ki časovno ni omejeno, določa ga le zavzetost, motiviranost in ustvarjalnost zaposlenih.

V Steklarni Hrastnik je bila izvedba več kot uspešna.

»Na začetku smo morali za uspeh vsi kaj žrtvovati«, je povedal Andrej Božič. Z lastnim zgledom pa mu je uspelo med zaposlenimi vzpostaviti pripadnost, timski duh, solidarnost in zavzetost.

 V letu 2016 v podjetju »lovijo« prihodek od prodaje 60 mio eur in dobiček 8 mio. Steklarna Hrastnik ni več eno tistih podjetij, v katerih se delavci sprašujejo o prihodnosti. Postalo je zaželena »delovna destinacija« za marsikaterega prebivalca Hrastnika in okolice ter stabilno podjetje, za katero verjamemo, da bo ponujalo delovna mesta še nekaj naslednjim generacijam.

Gosta smo vprašali še o izzivih po zaključku dela v Steklarni.

»Izzivov tu imam še veliko«, je povedal Andrej Božič. »Poleg tega v okolici še nisem našel izziva, ki bi me pritegnil in bi mi vzbudil strast. Z ženo imava za prihodnost načrt, da vzpostaviva nek svetovalni center za start-upe. Neko točko, kjer bodo lahko dobili nasvet, izmenjali ideje, našli pot do ustreznega kapitala.« je še dodal.

Sam zase pravi, da ni perfekten manager, ker perfektnih ljudi na svetu ni. Mi lahko dodamo le to, da je očitno »perfekten manager za Steklarno Hrastnik« in mu želimo še veliko osebnih in profesionalnih uspehov. 

(vir: http://gea-college.si/clovek-ki-rad-ustvarja-dobre-zgodbe/)